Fertigungsaufträge richtig priorisieren: Termin, Kunde oder Auslastung?

In einem kleinen Fertigungsbetrieb hat jeder Auftrag jemanden, dem er wichtig ist. Dem Vertrieb der vom Neukunden, dem Chef der vom Stammkunden, dem Meister der, der schon halb fertig ist, und dem Bediener der, für den die Maschine gerade gerüstet ist. Wenn alle vier gleichzeitig „zuerst“ rufen, entscheidet am Ende der Zufall – oder die Lautstärke. Beides ist keine Priorisierung.

Priorisieren heißt, eine Regel zu haben, die vor dem Streit gilt. Sie muss einfach genug sein, dass der Meister sie morgens in fünf Minuten anwendet, und ehrlich genug, dass sie Termine hält.

Die drei Kriterien

Termin. Wann muss der Auftrag beim Kunden sein, und wie viel Arbeit liegt noch davor? Das ist das objektivste Kriterium, und es ist in fast allen Fällen das erste.

Kunde. Manche Kunden sind wichtiger als andere: der Stammkunde, der 30 Prozent des Umsatzes bringt; der Neukunde, den man gewinnen will; der Kunde mit Konventionalstrafe im Vertrag. Das ist ein legitimes Kriterium – aber ein zweites.

Auslastung. Aufträge so anordnen, dass die Maschine wenig umgerüstet wird und der Engpass nie steht. Das spart Geld und ist ein drittes Kriterium – solange es keinen Termin kostet.

Die Reihenfolge, in der die Kriterien zählen, ist die Priorisierungsregel: erst Termin, dann Kunde, dann Auslastung. Wer sie umdreht – erst Auslastung, weil das Rüsten so schön passt, dann Termin – liefert zu spät und weiß nicht, warum.

Termin heißt nicht Liefertermin, sondern Restluft

Der häufigste Fehler beim Priorisieren nach Termin ist, nur auf das Datum zu schauen. Zwei Aufträge, beide Termin Freitag: Der eine braucht noch Fräsen und Prüfen, zusammen zwei Tage. Der andere braucht nur noch Entgraten, eine Stunde. Der erste ist dringend, der zweite nicht – obwohl beide denselben Termin haben.

Die Größe, die zählt, ist die Restluft: Termin minus Restarbeit minus Puffer. Ein Auftrag mit Termin nächste Woche und vier Arbeitsgängen vor sich kann dringender sein als einer mit Termin übermorgen, der fast fertig ist. Von Hand rechnet das niemand für dreißig Aufträge. Eine Plantafel, die die Enden entlang der Arbeitszeit rechnet und mit dem Termin vergleicht, tut es automatisch und zeigt das Ergebnis als Ampel:

• Rot: Das geplante Ende liegt nach dem Termin, oder die Restarbeit passt nicht mehr in die verbleibende Zeit. Handeln.
• Gelb: Das Ende liegt innerhalb des Puffers vor dem Termin. Knapp, im Blick behalten.
• Grün: Genug Luft.
• Grau: Kein Termin oder fertig.

Die Ampel ist keine Entscheidung, sondern ihre Vorbereitung. Sie sagt, welche Aufträge überhaupt zur Diskussion stehen: die roten. Über grüne muss niemand streiten.

Der Kunde als zweites Kriterium

Wenn zwei Aufträge rot sind und nur einer pünktlich werden kann, entscheidet der Kunde. Das ist der Moment, in dem die Geschäftsführung gefragt ist, nicht der Meister – und er sollte selten sein. Wenn er jede Woche kommt, ist das Problem nicht die Priorisierung, sondern die Terminzusage: Es wurde mehr versprochen, als der Betrieb schaffen kann. Wie man das an der Wurzel angeht, beschreibt Liefertermintreue verbessern.

Was hilft: Die Kundenpriorität nicht im Kopf zu haben, sondern am Auftrag. Eine Priorität „hoch“ für Aufträge, die im Zweifel gewinnen sollen, gesetzt bei der Auftragsannahme, nicht in der Hitze des Freitags. Dann weiß der Meister bei zwei roten Aufträgen, welcher vorgeht, ohne anrufen zu müssen.

„Eilig“ – und was es nicht ist

Die Priorität „eilig“ ist das schärfste Werkzeug der Priorisierung, und es wird stumpf, wenn man es zu oft benutzt. Ein Betrieb, in dem ein Drittel der Aufträge eilig ist, hat keine Eilaufträge – er hat eine Warteschlange mit roten Streifen.

„Eilig“ sollte bedeuten: Dieser Auftrag läuft vor allen anderen auf jeder Maschine, die er braucht, auch wenn dafür umgerüstet wird, auch wenn ein anderer wartet. Das rechtfertigt sich nur, wenn beim Kunden eine Maschine steht oder ein Vertrag hängt. Alles andere ist „hoch“, und das ist keine Abwertung – es heißt, dass der Auftrag bei zwei roten gewinnt, aber nicht die ganze Woche umwirft. Wie man einen echten Eilauftrag einschiebt, ohne den Rest zu verlieren, beschreibt Eilauftrag in der Produktion einplanen.

Eine praktische Grenze: Nicht mehr als ein Eilauftrag je Maschine und Tag. Wenn zwei kommen, ist einer davon „hoch“.

Auslastung als drittes Kriterium

Erst wenn Termin und Kunde entschieden haben, kommt die Auslastung: Aufträge mit gleicher Aufspannung hintereinander, kleine Aufträge in Lücken, der Engpass nie ohne Nachschub. Das ist die Ebene, auf der der Meister Rüstzeit spart – und sie ist wichtig, weil sie Kapazität schafft, die dann wieder Terminen zugutekommt.

Aber sie ist die dritte Ebene. Ein Betrieb, der zwei Aufträge mit derselben Aufspannung zusammenlegt und dafür einen roten Auftrag wartet lässt, hat 30 Minuten Rüstzeit gespart und einen Kunden verloren. Die Regeln dafür im Detail: Reihenfolgeplanung in der Produktion.

Die Priorisierung in fünf Minuten

So sieht die morgendliche Runde aus, wenn die Regel steht:

1. Tafel öffnen, Ampel lesen. Welche Aufträge sind rot?
2. Rote nach vorn, auf jeder betroffenen Maschine. Bei zwei roten: Priorität „hoch“ gewinnt, sonst die wenigste Restluft.
3. Eilaufträge prüfen: Gibt es welche, und sind sie wirklich eilig? Wenn ja, ganz nach vorn.
4. Gelbe dahinter, nach Restluft.
5. Grüne bündeln nach Rüstung, Lücken füllen.
6. Ampel erneut lesen: Ist durch das Umsortieren etwas Neues rot geworden? Dann zurück zu Schritt 2.

Das dauert bei zwanzig offenen Aufträgen fünf Minuten. Es dauert länger, wenn die Ampel fehlt – dann rechnet der Meister jede Restluft im Kopf, und die Priorisierung wird wieder zur Bauchsache.

Was die Regel nicht kann

Sie kann nicht entscheiden, ob der Betrieb zu viele Aufträge angenommen hat. Wenn jeden Montag fünf Aufträge rot sind, hilft keine Priorisierung – dann muss die Terminzusage geprüft werden, bevor sie gemacht wird. Die Priorisierung verteilt die Zeit, die da ist. Sie schafft keine.