Auftragsfertigung planen: Liefertermine trotz schwankender Auslastung halten

Die Anfrage kommt per Mail, der Kunde ruft zwei Stunden später an und will einen Termin. Sie schauen kurz auf die Tafel, überschlagen im Kopf, was noch offen ist, und sagen „in drei Wochen" zu. Diese eine Sekunde entscheidet in der Auftragsfertigung darüber, ob der Auftrag später pünktlich rausgeht oder ob im Monat darauf abends noch gefräst wird.

Das Schwierige an der Planung in der Auftragsfertigung ist nicht die einzelne Zusage. Es ist die Summe. Jede Zusage für sich wirkt machbar, zehn Zusagen in einer ruhigen Woche füllen die übernächste Woche randvoll, und niemand hat den Moment bemerkt, in dem es gekippt ist. Dazu kommt, dass die Last nicht von Ihnen gesteuert wird: Der Auftragseingang schwankt, Losgrößen sind unterschiedlich, Abrufe kommen früher als vereinbart, ein Teil muss nachgearbeitet werden.

Dieser Beitrag zeigt, wie Sie in der Auftragsfertigung mit schwankender Auslastung umgehen: wie eine Terminzusage geprüft wird, bevor sie den Mund verlässt, wie Puffer gesetzt werden, die tatsächlich etwas abfangen, und in welcher Reihenfolge Sie eingreifen, wenn eine Spitze kommt.

Warum Auftragsfertigung anders geplant wird als Serienfertigung

In der Serienfertigung ist die Last bekannt und die Planung fragt: Wie bekommen wir die Stückzahl möglichst günstig durch? In der Auftragsfertigung ist die Menge erst bekannt, wenn der Auftrag da ist, und die Planung fragt: Passt das noch rein, und wann genau?

Daraus folgen drei Unterschiede, die den Alltag prägen:

Jeder Auftrag hat einen eigenen Weg. Ein Teil geht über Sägen, Drehen, Fräsen und Entgraten, das nächste über Fräsen, Härten extern und Prüfen. Eine feste Taktung gibt es nicht.
Die Rüstzeit fällt ins Gewicht. Bei einer Kleinserie von 30 Teilen kann das Rüsten ein Drittel der Maschinenzeit ausmachen. Wer nur mit einer Gesamtzeit rechnet, sieht diesen Anteil nicht.
Die Reihenfolge ist ständig in Bewegung. Der eine Kunde ruft früher ab, der andere verschiebt. Ein Plan, den Sie nur am Montag schreiben, ist am Mittwoch nicht mehr die Wahrheit.

Deshalb hilft in der Auftragsfertigung kein starrer Jahresplan, sondern eine Planung, die eine Terminzusage schnell prüfbar macht und Änderungen ohne Aufwand verträgt. Wie sich das bei wechselnden Kunden und kleinen Losen konkret auswirkt, steht in Produktionsplanung in der Lohnfertigung bei kleinen Losgrößen.

Der teuerste Fehler: Termine schätzen statt prüfen

Eine geschätzte Zusage ist nicht falsch, weil der Meister sich verschätzt. Sie ist falsch, weil sie eine Information benutzt, die es im Kopf nicht gibt: die bereits verplante Zeit auf genau der Maschine, die dieser Auftrag braucht.

Typisch ist folgender Ablauf. Der Termin wird zugesagt, der Auftrag kommt in den Stapel, drei Wochen später fällt beim Blick auf die Tafel auf, dass die Fräse in dieser Woche schon doppelt belegt ist. Jetzt bleiben nur noch schlechte Optionen: Überstunden, ein anderer Auftrag wird verspätet, oder der Kunde wird vier Tage vor dem Termin angerufen.

Der Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Termin entsteht nicht in der Werkstatt. Er entsteht am Telefon.

Auftragsfertigung planen: Terminzusagen in fünf Schritten prüfen

Die Prüfung muss schnell gehen, sonst wird sie nicht gemacht. Zwei bis fünf Minuten sind realistisch, wenn die Daten stehen.

Arbeitsgänge grob festlegen. Drei bis sechs Schritte reichen: Sägen, Drehen, Fräsen, Entgraten, Prüfen. Wichtig ist die Reihenfolge und die Maschine, nicht die letzte Nachkommastelle.
Rüstzeit und Laufzeit getrennt schätzen. Rüstzeit einmal je Auftrag, Laufzeit pro Stück mal Menge. Nur so lässt sich später erkennen, ob eine größere Menge wirklich mehr Zeit kostet oder nur mehr Laufzeit.
Den Engpass identifizieren. Meist ist es eine Maschine oder ein Arbeitsplatz, an dem alles vorbeimuss. Das kann die 5-Achs-Fräse sein, oft ist es aber das Entgraten oder die Messraumprüfung.
Freie Zeit am Engpass bis zum Wunschtermin nachsehen. Nicht die Gesamtkapazität, sondern die noch nicht belegte Zeit. Genau hier scheitert die Schätzung aus dem Kopf.
Puffer aufschlagen und erst dann zusagen. Wenn der Auftrag rechnerisch am Donnerstag fertig ist, sagen Sie nicht Donnerstag zu.

Ein Rechenbeispiel

Rechnen wir mit einer Fräse, die in einer Schicht von 06:00 bis 15:00 Uhr mit 30 Minuten Pause läuft, also 8,5 Stunden am Arbeitstag und 42,5 Stunden in der Woche.

Ein Auftrag über 120 Teile braucht auf dieser Maschine 2 Stunden Rüstzeit und 12 Minuten je Stück, zusammen 26 Stunden. Der Kunde möchte in zwei Wochen liefern. In diesen zehn Arbeitstagen stehen 85 Stunden zur Verfügung, davon sind 58 Stunden bereits mit anderen Aufträgen belegt. Frei sind also 27 Stunden.

Rechnerisch passt der Auftrag – mit einer Stunde Luft. Diese eine Stunde ist kein Puffer, sie ist ein Rundungsfehler. Eine Zusage auf zwei Wochen wäre an dieser Stelle eine Wette. Drei Wochen sind ehrlich, und der Kunde hört es lieber jetzt als in vierzehn Tagen. Mehr zur sauberen Rückwärtsrechnung vom Termin aus steht in Liefertermine realistisch planen.

Puffer bewusst setzen statt heimlich

In fast jedem Betrieb gibt es Puffer. Das Problem ist nicht ihre Höhe, sondern dass sie unsichtbar sind: Der Meister schlägt auf jede Rüstzeit eine halbe Stunde auf, die Arbeitsvorbereitung rundet großzügig, der Vertrieb gibt dem Kunden noch eine Woche dazu. Am Ende weiß niemand, wie viel Luft tatsächlich im Termin steckt – und in der Spitze weiß erst recht niemand, wo noch etwas zu holen ist.

Sinnvoller sind wenige, benannte Puffer an definierten Stellen.

Pufferart	Wo er sitzt	Was er abfängt	Was er kostet
Terminpuffer	Zwischen geplantem Ende und zugesagtem Liefertermin	Nacharbeit, Materialverzug, zu optimistische Laufzeiten	Etwas längere Zusagen als theoretisch möglich
Kapazitätspuffer	Ein Teil der Zeit am Engpass bleibt frei geplant	Eilaufträge, Maschinenstillstand, Krankheit	Zeit, die im Plan leer aussieht
Füllarbeit	Aufträge ohne engen Termin, die bereitliegen	Löcher, wenn Material oder Zeichnung fehlt	Material wird früher gebunden

Der Kapazitätspuffer ist der, der am häufigsten fehlt. Wer den Engpass zu hundert Prozent verplant, hat keinen Platz mehr für den Eilauftrag, der garantiert kommt – und schiebt dann jedes Mal einen anderen Kunden nach hinten. Wie viel Sie frei lassen, hängt davon ab, wie oft bei Ihnen Ungeplantes hereinkommt. Einen halben bis einen Tag je Woche am Engpass frei zu halten, ist ein brauchbarer Startwert, den Sie nach zwei Monaten anhand der tatsächlichen Störungen korrigieren.

Was bei einer Lastspitze wirklich hilft

Wenn der Plan überläuft, ist die Reihenfolge der Eingriffe entscheidend. Beginnen Sie oben und arbeiten Sie sich nach unten.

Rüstfolge bündeln. Ähnliche Teile, gleiche Spannmittel, gleicher Werkstoff hintereinander. Das ist der einzige Eingriff, der Zeit schafft, ohne dass jemand länger arbeitet oder ein Kunde wartet.
Auf Alternativmaschinen verteilen. Nicht jeder Auftrag muss auf die neue Maschine. Ein Teil läuft auf der älteren Fräse langsamer und trotzdem früher fertig, wenn die neue drei Tage voll ist.
Arbeitsgänge vorziehen, die nicht am Engpass liegen. Sägen, Entgraten und Prüfen lassen sich oft zeitlich lösen, sodass der Engpass durchläuft.
Schicht verlängern oder Samstag einplanen. Wirkt sofort, kostet Geld und ist nicht beliebig oft möglich.
Extern vergeben. Für Standardarbeitsgänge realistisch, für eingefahrene Teile mit Prüfaufwand selten.
Termin verschieben und den Kunden anrufen. Das ist keine Niederlage, wenn es drei Wochen vorher passiert. Es ist eine, wenn es zwei Tage vorher passiert.

Die ersten drei Punkte setzen voraus, dass Sie sehen, wo die Spitze überhaupt sitzt – auf welcher Maschine, in welcher Woche. Genau daran scheitert es meist. Zum Umgang mit einzelnen Störungen dieser Art ist Eilauftrag einplanen, ohne den Rest umzuwerfen der passende Beitrag, und wenn sich bereits ein Berg gebildet hat, hilft Auftragsrückstand abbauen weiter.

Was die Planung dafür sichtbar machen muss

Alles oben Beschriebene setzt drei Informationen voraus, die in einer Tabelle nur mit Mühe entstehen: die belegte und die freie Zeit je Maschine über die nächsten Wochen, der Restaufwand je Auftrag gegen die verbleibende Zeit bis zum Liefertermin, und ein aktueller Stand aus der Werkstatt.

Genau dafür ist eine digitale Plantafel gebaut. In Fertigungstakt steht jede Maschine als Zeile auf einer Zeitachse, wahlweise für einen Tag, eine Woche, zwei oder vier Wochen. Die Arbeitsgänge liegen dort als Balken mit Rüst- und Laufzeit; Start und Ende werden entlang der Arbeitszeit der Maschine gerechnet, mit Schichtbeginn, Schichtende und Pause, Nächte und Wochenenden werden übersprungen. Für Schritt 4 der Terminprüfung heißt das: Die freie Zeit bis zum Wunschtermin ist kein Schätzwert, sondern die Lücke, die Sie sehen.

Der zweite Punkt ist die Liefertermin-Ampel. Sie steht je Auftrag auf grün, gelb, rot oder grau und rechnet den offenen Restaufwand gegen die verbleibende Zeit. Ein Auftrag mit 26 offenen Stunden und zwei Arbeitstagen bis zum Termin fällt dadurch auf, bevor der Termin verstreicht. Dazu kommt die Konflikterkennung: Doppelbelegung muss bestätigt werden, außerhalb der Arbeitszeit, Arbeitsgang vor seinem Vorgänger, Ende nach Liefertermin, ungeplant und überfällig werden gemeldet.

Was die Software nicht tut, sollten Sie ebenfalls wissen: Sie plant Folgearbeitsgänge nicht automatisch nach. Wenn Sie einen Arbeitsgang verschieben, wird dieser neu gerechnet, und ein Nachfolger, der nun zu früh liegt, wird als Reihenfolgekonflikt gemeldet. Die Entscheidung, wie Sie damit umgehen, bleibt bei Ihnen. Fertigungstakt ist kein ERP und kein PPS-System, es plant kein Material und rechnet keine Kosten – es macht Reihenfolge, Kapazität und Termine sichtbar.

So fangen Sie an

Bevor Sie über Software nachdenken, beantworten Sie diese fünf Fragen für Ihren Betrieb. Sie sagen Ihnen, wo Ihre Liefertermine verloren gehen:

Welche Maschine oder welcher Arbeitsplatz ist Ihr echter Engpass – gemessen daran, wo Aufträge tatsächlich liegen bleiben?
Wie viele Stunden sind an diesem Engpass in den nächsten zwei Wochen bereits verplant? Können Sie die Zahl in fünf Minuten nennen?
Führen Sie Rüstzeit und Laufzeit getrennt, oder nur eine Gesamtzeit je Arbeitsgang?
Wie viel Puffer steckt in einer typischen Zusage, und wer hat ihn hineingerechnet?
Wann haben Sie das letzte Mal einen Termin verschoben, und wie viele Tage vorher hat der Kunde davon erfahren?

Wenn Sie bei Frage zwei ins Stocken geraten, liegt dort der erste Schritt: die belegte Zeit am Engpass sichtbar machen. Alles andere – Puffer, Reihenfolge, Umgang mit Spitzen – baut darauf auf. Wie Sie diese Kapazitätsrechnung in einem Betrieb mit wenigen Maschinen aufsetzen, steht in Kapazitätsplanung in kleinen Betrieben.