Durchlaufzeit in der Fertigung reduzieren: Was kleine Betriebe tun können

Ein Auftrag mit vier Arbeitsgängen – Sägen, Drehen, Fräsen, Prüfen – hat zusammen sechs Stunden Bearbeitungszeit. Vom Materialeingang bis zum Versand vergehen zwölf Arbeitstage. Sechs Stunden Arbeit, elfeinhalb Tage Warten. Das ist keine Ausnahme, sondern der Normalfall in kleinen Fertigungsbetrieben, und es ist der Grund, warum Durchlaufzeiten sich verkürzen lassen, ohne dass jemand schneller arbeitet.

Dieser Beitrag zeigt, wo die elfeinhalb Tage entstehen, wie man sie sichtbar macht und welche Maßnahmen bei kleinen Betrieben tatsächlich wirken.

Woraus die Durchlaufzeit besteht

Die Durchlaufzeit eines Auftrags setzt sich aus vier Anteilen zusammen:

• Bearbeitungszeit: Die Maschine arbeitet am Teil. Sechs Stunden im Beispiel.
• Rüstzeit: Die Maschine wird für das Teil vorbereitet. Je Arbeitsgang 20 bis 60 Minuten.
• Transportzeit: Das Teil wandert von einer Maschine zur nächsten. In einer kleinen Halle Minuten.
• Liegezeit: Das Teil wartet – vor der Maschine, weil sie belegt ist; nach der Maschine, weil niemand es weiterträgt; vor dem Prüfplatz, weil der nur nachmittags besetzt ist.

Im Beispiel: sechs Stunden Bearbeitung, zwei Stunden Rüsten, eine halbe Stunde Transport – und rund elf Tage Liegezeit. Wer die Durchlaufzeit verkürzen will, muss an die Liegezeit. Die Bearbeitungszeit um zehn Prozent zu senken, bringt 36 Minuten. Die Liegezeit um zehn Prozent zu senken, bringt einen Tag.

Wo die Liegezeit entsteht

Vor dem Engpass. Die meiste Wartezeit sammelt sich vor der Maschine, durch die alles muss. Ein Teil, das am Montag gesägt wird, wartet bis Donnerstag auf die Fräse, weil vor ihm fünf andere liegen. Das ist die Liegezeit, die sich am wenigsten vermeiden lässt – aber sie lässt sich steuern. Wie man den Engpass findet, steht in Engpässe in der Fertigung frühzeitig erkennen.

Zwischen den Arbeitsgängen. Das Teil ist gedreht, steht auf der Palette neben der Drehmaschine, und niemand weiß, dass es fertig ist. Der Fräser fängt es erst an, wenn er zufällig vorbeikommt oder der Meister es bringt. Ein Tag, manchmal zwei – für nichts.

Vor Handarbeitsplätzen. Prüfen, Entgraten, Verpacken: oft nur halbtags besetzt, oft nicht geplant. Teile, die morgens fertig gefräst sind, werden erst am nächsten Nachmittag geprüft.

Durch große Lose. Ein Auftrag mit 200 Stück blockiert die Fräse zwei Tage. Der Auftrag mit 5 Stück, der dahinter liegt und eine Stunde braucht, wartet zwei Tage – und der dahinter auch.

Durch fehlende Information. Der Bediener weiß nicht, welches Teil als Nächstes dran ist, und nimmt das, was oben auf dem Stapel liegt. Das dringende liegt unten.

Die Liegezeit sichtbar machen

Man kann Liegezeiten nicht verkürzen, die man nicht sieht. Auf einer Plantafel sind sie sichtbar: Ein Auftrag mit vier Arbeitsgängen zeigt vier Blöcke auf vier Zeilen, und der Abstand zwischen dem Ende des einen und dem Beginn des nächsten ist die Liegezeit. Wenn zwischen „Drehen fertig Montag 11 Uhr“ und „Fräsen Start Donnerstag 7 Uhr“ drei Tage liegen, sieht man es – und man sieht, warum: Die Fräszeile ist bis Mittwoch belegt.

Mit Rückmeldungen aus der Halle wird das Bild genauer. Wenn der Bediener „Fertig“ drückt, weiß die Tafel, wann das Teil tatsächlich frei wurde, und der Vergleich mit dem geplanten Start des nächsten Arbeitsgangs zeigt, wo Teile liegen bleiben, obwohl die nächste Maschine frei wäre. Das ist die vermeidbare Liegezeit – und meist die Hälfte.

Fünf Maßnahmen, die in kleinen Betrieben wirken

1. Den Engpass nach Restluft belegen, nicht nach Eingang. Vor dem Engpass wartet Arbeit – aber welche zuerst dran kommt, entscheidet, ob die Aufträge mit engem Termin lang oder kurz warten. Wer den Engpass nach Restluft belegt, verkürzt die Durchlaufzeit genau der Aufträge, bei denen sie zählt. Reihenfolgeplanung in der Produktion beschreibt das Vorgehen.

2. Die Übergabe zwischen Arbeitsgängen sichtbar machen. Das Teil, das gedreht und noch nicht gefräst ist, muss auf dem Maschinenmonitor der Fräse erscheinen: „Bereit: 4712, Gehäuse, 4 Stück“. Dann fängt der Fräser es an, sobald er frei ist, statt zu warten, bis jemand es bringt. Das allein spart in vielen Betrieben einen Tag je Auftrag.

3. Handarbeitsplätze auf die Tafel. Prüfplatz und Entgraten werden als Arbeitsplätze mit Arbeitszeit angelegt, ihre Arbeitsgänge geplant. Dann sieht man, dass der Prüfplatz der zweite Engpass ist, und kann ihn nachmittags mit einer zweiten Person besetzen – oder morgens für eine Stunde.

4. Große Lose teilen, wenn ein kleiner Auftrag dahinter wartet. 200 Stück müssen nicht am Stück gefräst werden. 100 Stück, dann der Fünf-Stück-Auftrag mit engem Termin, dann die zweiten 100. Das kostet ein Rüsten und spart dem kleinen Auftrag zwei Tage. An Maschinen mit einfacher Rüstung lohnt es fast immer; am Engpass nur, wenn der Termin es erzwingt.

5. Nicht alles gleichzeitig anfangen. Zehn Aufträge, an denen parallel gearbeitet wird, haben alle eine lange Durchlaufzeit. Fünf Aufträge, die nacheinander fertig werden, haben eine kurze – und die anderen fünf fangen an, wenn Platz ist. Weniger Aufträge in Arbeit heißt: weniger Teile, die irgendwo liegen.

Was nicht hilft

Schneller arbeiten. Zehn Prozent schnellere Bearbeitung sind 36 Minuten von zwölf Tagen. Der Aufwand dafür steht in keinem Verhältnis.

Mehr Maschinen. Eine zweite Fräse verkürzt die Wartezeit vor der Fräse – und schafft neue Wartezeit vor dem Prüfplatz, der jetzt doppelt so viele Teile bekommt. Solange der Engpass nicht wandert, ist eine zweite Maschine am alten Engpass eine Investition. Sobald er wandert, war es die falsche.

Alles als eilig markieren. Wenn alle Aufträge vorn stehen, steht keiner vorn. Die Durchlaufzeit sinkt für die Aufträge, die wirklich Vorrang haben – und nur dann, wenn die anderen nachgeben.

Die Rechnung am Ende

Der Beispielauftrag: sechs Stunden Arbeit, zwölf Tage Durchlauf. Mit Engpass nach Restluft, sichtbarer Übergabe, geplantem Prüfplatz und weniger Aufträgen in Arbeit sind aus zwölf Tagen sieben geworden – in Betrieben, die das umgesetzt haben, ist das eine realistische Größenordnung. Nicht durch Investition, sondern durch Sichtbarkeit: eine Tafel, die zeigt, wo das Teil liegt, und einen Monitor, der zeigt, was als Nächstes dran ist. Wie die Kapazitätsplanung dazu im Kleinen aussieht, beschreibt Kapazitätsplanung für kleine Fertigungsbetriebe.